Cómo usar esta guía

Esta guía acompaña a cada Laboratorio en su constitución: qué tiene que existir para que el Laboratorio funcione, cómo empezar y cómo saber que vamos bien. Tiene diez componentes, los mismos que mide la autoevaluación A (el Laboratorio). Así, el resultado de la autoevaluación dice por dónde empezar y esta guía dice cómo.

No reemplaza lo que ya trabajamos en el encuentro del 15 y 16 de octubre: lo ordena. La Guía Práctica de Innovación (7 pasos en 3 fases), co-construida el 16 de octubre, es la base metodológica común; la convocatoria es la puerta de entrada; esta guía describe la casa donde todo eso ocurre.

Cada componente tiene la misma estructura: qué es, por qué importa, cómo empezar (tres acciones), señal de que está logrado (el nivel «Establecido» de la autoevaluación, citado textual) y material relacionado.

La versión 1.1 revisa la 1.0 contra los marcos vigentes a octubre de 2026 (OCDE, UNESCO, Cumbre Judicial Iberoamericana, CEPEJ, CEJA y el Consejo Nacional de Justicia de Brasil). Suma dos componentes —personas justiciables y necesidades legales; datos, IA e independencia judicial— y lleva la medición a resultados para las personas y escalamiento.

1. Para qué un Laboratorio

«Cada laboratorio debe ser un espacio para identificar los talentos de su jurisdicción y ponerlos en movimiento, compartiendo conocimientos y colaborando con los demás equipos.»

En cada jurisdicción hay personas con ganas de resolver problemas que ven todos los días. Muchas ya tienen una idea, y algunas ya la probaron por su cuenta. Lo que les falta es un camino: método, respaldo, tiempo y alguien con quien llevarla a escala.

Un ejemplo argentino. «Vínculos» nació de una jueza de Familia, María Laura Lucchini Minuzzi (Juzgado de Familia Nº 9, Departamento Judicial de Morón), que veía todos los días a padres separados comunicarse con agresiones, con los hijos en el medio. Lo prototipó por su cuenta: una mensajería en la que la inteligencia artificial sugiere reformular un mensaje agresivo antes de enviarlo, con gastos compartidos y un registro disponible para el juzgado. Para escalarlo necesitó apoyo técnico. Se presentó en julio de 2026. La pregunta para cada Laboratorio es: ¿cuántas personas así hay en nuestra jurisdicción, y quién les ofrece el camino?

El deber ser: cambios probados, no ideas

Un Laboratorio no produce ideas: produce cambios probados para quienes acuden a la justicia. Servicios más simples, accesibles y oportunos; lo demás es medio. Para eso genera cuatro cosas:

• Un canal abierto de ideas: cualquiera, de cualquier cargo o de afuera, puede proponer un problema y recibe respuesta.
• Soluciones probadas con las personas: pilotos con evidencia, no proyectos de escritorio. Lo que funciona se sostiene; lo que no, se cierra a tiempo.
• Evidencia y medición: qué cambió para las personas, y qué se adoptó o transfirió.
• Capacidades y cultura: personas que saben innovar con método y equipos que se arman por misión, no por cargo.

El modelo ambidextro: un satélite conectado al núcleo

La «Guía práctica para la innovación» (V5) propone dividir la organización en dos brazos:

• El brazo que opera (explotación): el día a día, los plazos procesales, el cumplimiento de la norma. Tiene que ser previsible.
• El brazo que explora (el Laboratorio): prueba, mide y aprende con las personas, sin poner en riesgo la operación diaria. Tiene permiso para equivocarse en pequeño.

El Laboratorio funciona como un satélite con reglas propias, pero conectado al núcleo: si no se conecta, lo que aprende no llega a ningún expediente. Por eso «constituir» no es solo crear un área: es crear las conexiones.

2. Los diez componentes

2.1 Propósito y mandato

Qué es. El acto formal que crea el Laboratorio (acordada o resolución) y un propósito escrito que dice qué cambios busca y para quién. Es lo que permite decir que sí a unas cosas y que no a otras.

Por qué importa. Sin mandato, el Laboratorio depende de la voluntad de algunas personas y se apaga cuando ellas cambian de lugar. Hay referencias cercanas: el Laboratorio de Innovación Judicial de Mendoza fue creado por la Acordada 31420; en Brasil, la Resolución CNJ 395/2021 obliga a los tribunales a crear laboratorios de innovación y crea la red RenovaJud, con un encuentro anual. El acto da existencia; el propósito da dirección, y tiene que nombrar a las personas destinatarias.

Cómo empezar.

1. Reunir lo que ya existe: acto de creación, resoluciones, notas. Si no hay acto, redactar el borrador.
2. Escribir el propósito en una frase: «Existimos para que [quiénes] puedan [qué resultado], probando soluciones con ellas antes de escalarlas».
3. Presentarlo a la conducción junto con la decisión «a elevar» del encuentro y acordar cuándo se revisa.

Señal de que está logrado (nivel «Establecido»): «Un propósito escrito nombra a las personas destinatarias y los cambios que busca.»

Material relacionado. Autodiagnóstico y hoja de ruta de 45 días · Tarjeta de decisión elevada.

2.2 Respaldo y conexión con el núcleo

Qué es. Quién respalda al Laboratorio por escrito y cuál es el camino para que lo que se prueba con evidencia llegue a los juzgados y oficinas: quién decide qué se prueba, qué se adopta y con qué presupuesto se sostiene. Incluye que la organización sepa que el Laboratorio existe.

Por qué importa. La guía V5 lo dice con una imagen: si la cultura es el software, la estructura es el hardware. El paso de la jerarquía a la redarquía requiere nodos de decisión ágiles: si cada idea tiene que subir diez niveles para aprobarse, no se prueba nada. La visibilidad interna también es respaldo: en Brasil, 4 de cada 5 servidores y magistrados no conocían el laboratorio de su propio tribunal (CNJ y PNUD, agosto de 2024). Un Laboratorio que nadie conoce no recibe ideas ni adopta soluciones.

Cómo empezar.

1. Conseguir el respaldo por escrito de la conducción (en la hoja de ruta del encuentro, día 7).
2. Definir la instancia que decide qué pilotos se prueban y cuáles se adoptan, con quién la integra y cada cuánto se reúne.
3. Presentar el Laboratorio en toda la jurisdicción (intranet, reuniones de fuero) y, para cada piloto, nombrar desde el inicio a la persona de la operación diaria que lo va a recibir si funciona.

Señal de que está logrado: «Una instancia formal decide qué pilotos se prueban y cuáles se adoptan.»

Material relacionado. Kit de Convocatoria (decisión 7, respaldo institucional) · Guía Práctica de Innovación (paso 6, plan de piloto).

2.3 Equipo, dedicación y roles

Qué es. Un equipo núcleo con horas protegidas para innovar y roles definidos por la tarea, más equipos por misión que se arman alrededor de cada problema.

Por qué importa. La guía V5 propone roles en lugar de cargos: en un equipo de innovación, la autoridad la tiene quien más sabe del problema, no quien tiene el cargo más alto; y equipos multidisciplinarios por misión, que se disuelven cuando el problema se resuelve. La dedicación es la condición: el «Test, Learn and Grow Playbook» del Reino Unido pide 15 horas o más por semana, porque innovar no puede ser un agregado a un trabajo de tiempo completo. En Brasil, solo el 24 % de los laboratorios judiciales tiene dedicación exclusiva y el 19 % no tiene equipo propio (CNJ y PNUD, septiembre de 2024). Sin horas protegidas, la innovación compite con la urgencia y siempre pierde.

Cómo empezar.

1. Nombrar el equipo núcleo y acordar por escrito sus horas semanales protegidas.
2. Repartir cinco roles, aunque una persona tenga más de uno: coordinación, método, datos, tecnología y comunicación.
3. Para el primer problema, armar un equipo por misión con personas de distintos fueros y jerarquías.

Señal de que está logrado: «El equipo núcleo tiene horas semanales protegidas y roles definidos por la tarea.»

Material relacionado. Kit de Convocatoria (decisión 6, qué se ofrece) · Caja de herramientas de innovación e IA.

2.4 Red de talentos de la jurisdicción

Qué es. Saber quiénes, en la jurisdicción, tienen ganas y capacidad de resolver problemas: qué sabe hacer cada persona, qué puede enseñar y en qué proyecto puede sumarse. Es el componente que convierte al Laboratorio en un espacio para identificar talentos y ponerlos en movimiento.

Por qué importa. Los talentos aparecen de casualidad si nadie los busca. La guía V5 propone canales de doble vía y horizontalidad habilitada: que desde una persona que hace una pasantía hasta un superior jerárquico pueda llegar al Laboratorio sin pasar por cinco jefes intermedios. También recuerda que el conocimiento y la habilidad suman, pero la actitud multiplica: V = (C + H) × A. Un mapa de talentos registra las tres cosas.

Cómo empezar.

1. Pedir a cada integrante del Laboratorio, y a las personas que ya se acercaron con ideas, que completen la autoevaluación B (las personas).
2. Con los resultados, armar el mapa: quién marcó «puedo enseñarlo» y en qué.
3. Sumar al menos un talento a cada proyecto o jurado, y pedirle que enseñe lo que sabe a otra persona.

Señal de que está logrado: «Hay un mapa de talentos actualizado: qué sabe hacer y qué puede enseñar cada persona.»

Material relacionado. Autoevaluación B (en línea) · Mapa de diagnóstico de la red.

2.5 Personas justiciables y necesidades legales

Qué es. Que los proyectos partan de las necesidades legales de quienes acuden a la justicia, y que esas personas participen en el diseño desde el principio, no solo para validar al final una solución ya decidida.

Por qué importa. La OCDE, en su «Toolkit for Access to Justice and People-Centred Justice Systems» (noviembre de 2025), propone fijar las prioridades de innovación desde las necesidades legales de las personas y crear mecanismos que reúnan a quienes reciben el servicio, a quienes lo prestan y a quienes deciden. Advierte contra dos trampas: la participación «tokenista» (consultar para cumplir) y la innovación guiada por la tecnología en lugar del problema. Su marco de medición («Towards a measurement framework for people-centred justice systems», Working Paper 92, junio de 2026) define qué es un buen resultado: que el problema se resuelva, que el proceso se perciba como justo —ser escuchado, trato digno, claridad— y que aumente la confianza; incluye como indicador cuántas personas participan en el diseño de los servicios, y pone el foco en el lenguaje claro y la inclusión digital. En Brasil, la Portaria CNJ 379/2024 mide los proyectos con participación de usuarios en alguna etapa.

Cómo empezar.

1. Antes de diseñar, conversar con personas usuarias u observar cómo viven el problema (entrevistas de cinco preguntas, observación «sombra» en la mesa de entradas o en la oficina de atención).
2. Identificar las fuentes de necesidades que ya existen: quejas y reclamos, registros de las oficinas de atención al público, encuestas de satisfacción, consultas frecuentes.
3. Incluir a grupos en situación de vulnerabilidad (personas mayores, con discapacidad, sin acceso digital, que no hablan castellano) y revisar todo material con criterios de lenguaje claro.

Señal de que está logrado: «Las personas usuarias participan desde el descubrimiento del problema.»

Material relacionado. Guía Práctica de Innovación (paso 1, personas; paso 2, problema con evidencia) · Lienzo del problema · Caja de herramientas de innovación e IA (descubrimiento continuo).

2.6 Canal de ideas de doble vía

Qué es. Una forma conocida para que cualquier persona acerque un problema o una idea y reciba respuesta. En la práctica, la convocatoria de ideas: bases publicadas, evaluación con rúbrica y devolución a todas las personas.

Por qué importa. Es la puerta del Laboratorio: sin ella, las ideas no llegan. Y es de doble vía: quien propone y no recibe respuesta no vuelve a proponer. La guía V5 la ubica dentro de la estructura innovadora, como el canal por el que la información no solo baja (órdenes) sino que sube (ideas).

Cómo empezar.

1. Completar el lienzo de las 12 decisiones; la 6, la 7 y la 11 tienen que quedar decididas o elevadas con fecha.
2. Publicar las bases (día 11 de la hoja de ruta) y lanzar la convocatoria (día 14).
3. Comprometer la devolución fundamentada a todas las personas, también a las no seleccionadas.

Señal de que está logrado: «Cada convocatoria devuelve una respuesta fundamentada a todas las personas que postulan.»

Material relacionado. Kit de Convocatoria · Lienzo de las 12 decisiones · Modelo de bases · Guía rápida para postular (el formulario: cinco preguntas, una página) · Comunicado del futuro.

2.7 Método común

Qué es. Una forma compartida de pasar de un problema a una solución: la Guía Práctica de Innovación, siete pasos en tres fases (Entender: personas, problema con evidencia y desafío · Crear: ideas y elección, prototipo y prueba · Proponer: plan de piloto y medición), con un nivel idea (lo que pide la convocatoria) y un nivel proyecto (lo que se trabaja en la incubación). Al final de cada etapa se toma una decisión explícita: seguir, ajustar, pausar o cerrar.

Por qué importa. Un mismo método permite que quien propone sepa qué se espera, que quien evalúa use los mismos criterios en todos los Laboratorios y que lo que funcionó en un fuero se replique en otro. El ejemplo de las notificaciones del documento «10 pasos para la Innovación» lo muestra: el problema se enuncia con un dato y su fuente (cifras ilustrativas), el desafío es una pregunta abierta y la medición vuelve al mismo dato. Decidir al final de cada etapa evita el proyecto que sigue por inercia.

Cómo empezar.

1. Recorrer los siete pasos con un problema real del Laboratorio, aunque sea chico.
2. Usar las cuatro preguntas del encuentro en cada paso: ¿se entiende?, ¿sirve acá?, ¿qué falta?, ¿qué sobra?
3. Fijar antes de cada prueba el umbral de éxito y, al terminarla, registrar la decisión (seguir, ajustar, pausar o cerrar) y por qué.

Señal de que está logrado: «Se usa la Guía Práctica de Innovación, con una decisión explícita al final de cada etapa: seguir, ajustar, pausar o cerrar.»

Material relacionado. Guía Práctica de Innovación v0.95 (la v1.0 incorpora lo acordado el 16 de octubre) · Los 7 pasos (A3) · Lienzo del problema · Lienzo del proyecto · Árbol de oportunidades y supuestos.

2.8 Datos, IA e independencia judicial

Qué es. Reglas claras para usar datos e inteligencia artificial en los proyectos: qué se puede usar, cómo se evalúa el riesgo antes de probar, quién supervisa y cómo se protege que la decisión judicial siga siendo humana.

Por qué importa. Los marcos vigentes coinciden en lo esencial:

• UNESCO, Directrices para el uso de sistemas de IA en cortes y tribunales (diciembre de 2025): supervisión humana, verificar lo que produce la IA, informar cuándo se usó, no delegar la decisión y capacitarse antes de usarla.
• Cumbre Judicial Iberoamericana, Código Ético Iberoamericano para el Uso de Inteligencia Artificial en el Ámbito Judicial (versión íntegra, mayo de 2026): derechos humanos, protección de datos personales, supervisión humana, independencia judicial, evaluación de riesgos, monitoreo y auditoría.
• CEPEJ (Consejo de Europa), Guidelines on the Use of Generative AI for Courts (diciembre de 2025): empezar por el problema, probar primero las soluciones convencionales, pilotos reversibles con métricas y acceso garantizado a un juez humano.
• CEJA, «Inteligencia Artificial en los Poderes Judiciales: Reflexiones y Lineamientos para las Américas» (diciembre de 2025).
• Protocolos locales: Jujuy (Acordada 31/2025), Ciudad de Buenos Aires (Resolución CM 255/2025) y Río Negro (Acordada 15/2024). Donde hay protocolo local, prevalece si es más exigente.

Cómo empezar.

1. Adoptar el protocolo de IA de la jurisdicción o, si no lo hay, aplicar uno de referencia hasta que la conducción dicte el propio. Regla mínima: no cargar datos personales ni de causas en herramientas no autorizadas.
2. Antes de probar cualquier caso de uso con datos o IA, evaluar su riesgo: impacto en derechos, gravedad del error y si el error es reversible.
3. Definir, antes de adoptar un sistema, cómo se lo evalúa: casos de prueba, precisión esperada y revisión humana.

Señal de que está logrado: «Cada proyecto con datos o IA pasa por una evaluación de riesgo antes de probarse.»

Material relacionado. Lienzo de caso de uso de IA · Caja de herramientas de innovación e IA (banco de pruebas) · Guía Práctica de Innovación v0.95 (Anexo A, IA responsable).

2.9 Cartera, resultados y escalamiento

Qué es. Saber qué proyectos tiene el Laboratorio, en qué etapa está cada uno, qué cambió para las personas y qué soluciones se adoptaron o transfirieron. Incluye la línea base de cada proyecto, los indicadores de resultado y cómo se asignan los recursos.

Por qué importa. La guía V5 lo resume: lo que no se mide, no existe en la estructura formal. Pero medir actividad (reuniones, capacitaciones) no muestra cambios: hay que medir resultados para las personas —problema resuelto, tiempo, costo o trato— como propone el marco de medición de la OCDE. Y el éxito de un Laboratorio se ve en lo que se adopta y se transfiere: el CNJ de Brasil cuenta los proyectos transferidos y adoptados. Tres herramientas ayudan a gestionar la cartera:

• Equilibrio: OCDE-OPSI propone cuatro facetas de la innovación pública —de mejora, adaptativa, orientada a misión y anticipatoria— y una herramienta para revisar la cartera (Portfolio Exploration Tool). Una cartera solo de mejoras se queda corta; una solo anticipatoria no entrega resultados.
• Financiamiento por etapas: el «Test, Learn and Grow Playbook» del Reino Unido (Cabinet Office, octubre de 2026) asigna recursos de a etapas y decide en cada una si seguir, ajustar, pausar o cerrar.
• Transferencia planificada: quién recibe la solución, con qué presupuesto y qué proceso o norma cambia.

Cómo empezar.

1. Listar todos los proyectos con su etapa: idea, descubrimiento, prueba, piloto, adoptado o cerrado; y ubicar cada uno en una de las cuatro facetas.
2. Para cada proyecto en prueba o piloto, registrar la línea base con fuente y fecha y un indicador de resultado para las personas.
3. Llevar los indicadores del Laboratorio: ideas recibidas, devueltas, llegadas a piloto, adoptadas y transferidas.

Señal de que está logrado: «Cada proyecto tiene línea base e indicadores de resultado para las personas: problema resuelto, tiempo, costo o trato.»

Material relacionado. Guía Práctica de Innovación (paso 7, medición) · Árbol de oportunidades y supuestos · Caja de herramientas (mesa de evidencia, ciclos de seis semanas) · La plataforma JusLab (registro de la evaluación y la devolución).

2.10 Cultura, alianzas y aprendizaje en red

Qué es. Un ambiente donde se puede proponer, equivocarse en pequeño y contarlo, dentro del Laboratorio, con los demás Laboratorios y con aliados externos: academia, sociedad civil y otras instituciones.

Por qué importa. La guía V5 recoge dos hallazgos. Amy Edmondson mostró que los equipos que aprenden son los que tienen seguridad psicológica: pueden decir «me equivoqué» o «no sé» sin costo. Carol Dweck mostró que una mentalidad de crecimiento trata el fracaso como información y no como sentencia. En el sector público, donde el error suele castigarse, esto no ocurre solo: hay que construirlo. Y no se aprende solo: la Declaración sobre Innovación en el Sector Público de la OCDE (2019) incluye entre sus principios cultivar nuevas alianzas y sumar voces distintas.

Cómo empezar.

1. Después de cada prueba, una revisión de 30 minutos sin buscar culpables: qué esperábamos, qué pasó, qué aprendimos; y dejarlo escrito.
2. Contar un fracaso por mes en el encuentro de la red («el fracaso del mes»).
3. Sumar al menos un aliado externo al primer proyecto (una universidad, una organización de la sociedad civil, otra institución pública), y reconocer públicamente a quien propuso, aunque la idea no haya avanzado.

Señal de que está logrado: «Después de cada prueba hay una revisión sin culpables, y lo aprendido queda escrito.»

Material relacionado. Caja de herramientas de innovación e IA (pre-mortem) · Encuentros de la red (sección 4).

3. La autoevaluación

La autoevaluación tiene dos partes y se completa en línea, en la misma dirección que reúne todo el material.

A · El Laboratorio (una por equipo, unos 12 minutos). Para cada uno de los diez componentes, el equipo elige el nivel que mejor describe hoy a su Laboratorio: Inicial, En desarrollo, Establecido o Referente. Cada nivel está descripto con una sola condición: se elige la descripción, no un número. Desde el nivel 3 se pide una evidencia concreta (el acto, el documento, el registro): así el nivel se puede verificar. Al final hay siete indicadores numéricos opcionales, inspirados en los que usa el CNJ de Brasil:

1. Personas con dedicación exclusiva al Laboratorio.
2. Horas semanales protegidas del equipo núcleo (suma de todas las personas).
3. Proyectos activos.
4. De ellos, con participación de personas usuarias en alguna etapa.
5. De ellos, basados en datos o diagnósticos oficiales.
6. De ellos, con instituciones externas.
7. Soluciones adoptadas o transferidas en los últimos 12 meses.

B · Las personas (cada integrante del Laboratorio y cada talento de la jurisdicción, unos 10 minutos). Veintiséis conductas en cinco áreas:

• Evaluación de ideas (5): problema y causa, supuestos críticos, rúbrica y calibración, devolución, riesgos para derechos y datos.
• Evaluación y planificación de proyectos (6): conversar con personas usuarias, línea base, prueba con umbral de éxito, teoría de cambio, plan de piloto, decidir seguir, ajustar, pausar o cerrar.
• Gestión de la innovación (7): convocatoria, respaldo, facilitación, cartera por etapas, aliados externos, transferencia, comunicación de resultados y fracasos.
• IA y datos (5): qué hace y qué no una herramienta, verificar y no delegar, aplicar el protocolo, clasificar el riesgo de un caso de uso, evaluar un sistema antes de adoptarlo.
• Actitud (factor A) (3): errores como aprendizaje, compartir lo que se sabe, buscar antes de inventar.

Cada conducta indica la competencia a la que aporta, según las competencias de innovación de OCDE-OPSI («Core skills for public sector innovation», 2017, adoptadas por el CNJ): iteración, datos y evidencia, foco en las personas usuarias, curiosidad, narrativa e insurgencia; más colaboración e IA responsable.

La escala es por conducta, no por opinión: nunca lo hice · con ayuda · lo hago sola/o · puedo enseñarlo. Preguntar por lo que se hizo, y no por lo que se sabe, reduce el sesgo de toda autoevaluación. «Puedo enseñarlo» marca un talento: alguien que puede acompañar a otras personas, en su jurisdicción o en otra.

Qué hacemos con los resultados

1. Un mapa de diagnóstico de la red: cómo está constituido cada Laboratorio y qué capacidades tiene la red en cada área y competencia.
2. Priorizar la formación donde la red más lo necesita, especialmente en evaluación de ideas, evaluación y planificación de proyectos, gestión de la innovación e IA y datos, con los talentos de la propia red como docentes.
3. Acordar con datos los ajustes a la base metodológica común. La Guía Práctica de Innovación co-construida el 16 de octubre es la base: la autoevaluación no vuelve a foja cero, dice dónde reforzar y qué ajustar.

Privacidad

• El mapa público es agregado y sin nombres. Para no identificar a nadie, los promedios de un Laboratorio se muestran solo cuando responden al menos tres personas.
• El detalle por persona lo ve solo la organización de la red.
• Aparecer en el directorio de talentos requiere el consentimiento explícito de cada persona.

4. Encuentros de la red

Compartir y apoyarnos es parte de la estrategia, no algo que ocurra por casualidad.

• Cadencia: mensual, 60 minutos, en línea. Fechas a confirmar.
• Anfitrión rotativo: cada mes un Laboratorio distinto conduce el encuentro y abre con su caso.
• Formato fijo, siempre en el mismo orden:

Antes de cada encuentro, cada Laboratorio carga en una línea lo que trae: así la agenda se arma sola y nadie llega con las manos vacías.

5. Primeros 45 días de constitución

La constitución del Laboratorio corre en paralelo con la hoja de ruta de 45 días de la primera convocatoria (día 0 = 15 de octubre de 2026). Las dos se refuerzan: la convocatoria es el primer servicio del Laboratorio.

Se recomienda repetir la autoevaluación A al cerrar el primer ciclo, para ver el avance de cada componente.

Fuentes

• «Guía práctica para la innovación», versión 5 (agosto de 2026): concepto de innovación, factor A (V = (C + H) × A), seguridad psicológica (Amy Edmondson), mentalidad de crecimiento (Carol Dweck), cultura innovadora, estructura innovadora (redarquía, equipos multidisciplinarios, roles en lugar de cargos, canales de doble vía, modelo ambidextro, indicadores) y liderazgo innovador.
• «10 pasos para la Innovación» (2026): ejemplo de las notificaciones (cifras ilustrativas).
• OCDE, «Toolkit for Access to Justice and People-Centred Justice Systems» (noviembre de 2025): https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2025/11/toolkit-for-access-to-justice-and-people-centred-justice-systems_b1dd9b25/aecf7f78-en.pdf
• OCDE, «Towards a measurement framework for people-centred justice systems», Working Paper 92 (junio de 2026): https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2026/06/towards-a-measurement-framework-for-people-centred-justice-systems_b1446e3b/f4c9dccb-en.pdf
• OCDE, Declaración sobre Innovación en el Sector Público (2019): https://oecd-opsi.org/work-areas/declaration/
• OCDE-OPSI, Portfolio Exploration Tool: https://oecd-opsi.org/pet/
• OCDE-OPSI, «Core skills for public sector innovation» (2017): https://oecd-opsi.org/publications/core-skills/
• CNJ (Brasil), Resolución 395/2021: https://atos.cnj.jus.br/atos/detalhar/3973
• CNJ (Brasil), Portaria 379/2024: https://atos.cnj.jus.br/atos/detalhar/5853
• CNJ y PNUD, relevamientos sobre el panorama de la innovación en la justicia brasileña (2024): https://www.cnj.jus.br/relatorios-analisam-panorama-da-inovacao-na-justica-brasileira/
• UNESCO, Directrices para el uso de sistemas de IA en cortes y tribunales (diciembre de 2025): https://www.unesco.org/en/articles/ai-courtroom-unescos-new-guidelines-judiciary
• Cumbre Judicial Iberoamericana, Código Ético Iberoamericano para el Uso de Inteligencia Artificial en el Ámbito Judicial (mayo de 2026): https://www.cumbrejudicial.org/sites/default/files/2026-05/C%C3%B3digo%20%C3%89tico%20Iberoamericano%20para%20el%20Uso%20de%20Inteligencia%20Artificial%20en%20el%20%C3%81mbito%20Judicial%20ES.pdf
• CEPEJ (Consejo de Europa), Guidelines on the Use of Generative AI for Courts, documento CEPEJ(2025)18Final (diciembre de 2025).
• CEJA, «Inteligencia Artificial en los Poderes Judiciales: Reflexiones y Lineamientos para las Américas» (diciembre de 2025): https://cejamericas.org/wp-content/uploads/2025/12/Inteligencia-Artificial-en-los-Poderes-Judiciales-de-las-Americas_.pdf
• Protocolos de IA: Jujuy (Acordada 31/2025), Ciudad de Buenos Aires (Resolución CM 255/2025) y Río Negro (Acordada 15/2024).
• Reino Unido, Cabinet Office, «Test, Learn and Grow Playbook» (octubre de 2026): https://www.gov.uk/guidance/test-and-learn-playbook
• Laboratorio de Innovación Judicial de Mendoza (Acordada 31420): https://jusmendoza.gob.ar/laboratorio-de-innovacion-judicial/
• Encuentro de Laboratorios de Innovación, 15 y 16 de octubre de 2026: Kit de Convocatoria, Guía Práctica de Innovación v0.95 y hoja de ruta de 45 días.
• «Vínculos»: Primer Plano Online (8 de julio de 2026) y En Línea Noticias (9 de julio de 2026).

Material del encuentro

Todo el material está en https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/documentacion/ (ZIP con 23 archivos, ordenados por paso). Enlaces directos:

• Autodiagnóstico y hoja de ruta de 45 días: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/autodiagnostico-hoja-de-ruta.pdf
• Kit de Convocatoria v0.95: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/kit-convocatoria/kit-convocatoria-v0.95.docx
• Lienzo de las 12 decisiones: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/lienzo-convocatoria.pdf
• Tarjeta de decisión elevada: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/tarjeta-decision.pdf
• Modelo de bases: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/bases-convocatoria.pdf
• Guía rápida para postular: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/guia-rapida.pdf
• Comunicado del futuro: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/comunicado-del-futuro.pdf
• Guía Práctica de Innovación v0.95: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/guia/guia-v0.95.docx
• Los 7 pasos (A3): https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/base-7-pasos.pdf
• Lienzo del problema: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/lienzo-problema.pdf
• Lienzo del proyecto: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/lienzo-proyecto.pdf
• Lienzo de caso de uso de IA: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/lienzo-ia.pdf
• Árbol de oportunidades y supuestos: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/imprimibles/pdf/lienzo-arbol-supuestos.pdf
• Caja de herramientas de innovación e IA: https://newlab.jurismdz.cloud/encuentro/entregables/caja-herramientas/caja-herramientas-innovacion-ia.docx